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R&D et courbes d'arbitrages ...

L’aéronautique doit beaucoup à l’entreprise des frères Wright, pères du vol propulsé. Plus que de l’invention pure, leur contribution a porté sur un véritable management de l’innovation ; ils ont à la fois rassemblé les acquis qu’ils ont jugés pertinents chez les pionniers du vol du XIXème siècle, identifié de façon très concise au début de leur démarche les trois principaux obstacles de connaissance dans leur projet, et exploré de façon très ingénieuse des solutions à ces trois obstacles avant de se lancer dans le design définitif du premier avion. Du succès de leur entreprise, et à l’issue de cinq années folles de tourbillonnement d’idées et d’innovations, s’est construite toute une industrie.

Qu'on qualifie ou non de «lean» les démarches d'innovation, nous constatons que les leaders transforment leurs modes de fonctionnement afin d'en retrouver un comparable à celui des frères Wright: ils réapprennent à identifier, formaliser, puis lever les obstacles de connaissances avant de se lancer dans le développement. Et le manque de connaissances ne s'applique pas seulement à des domaines technologiques ; il faut également inclure la compréhension du besoin client ainsi que l'intérêt des autres porteurs d'enjeux de l'entreprise, qui font qu'un développement est une réussite ou non.Comment ces leaders s'y prennent-ils ? En premier lieu, ils font preuve d'humilité dans leur management de l'innovation; reconnaître que l'entreprise a une faille dans son savoir avant de se lancer dans un développement est déjà un grand pas! Ils ont ainsi mis en œuvre des processus qui leur permettent d'identifier et de formaliser les failles de connaissances, à tous niveaux. Souvent, dans ce but, ils se sont dotés d'outils simples de capture des connaissances,comme la plupart des industriels. Là où ils sont allés plus loin, c'est que ces outils leur permettent de structurer l'apprentissage au niveau global de l'entreprise: ils sont parvenus à réinjecter les connaissances dans leur management de l'innovation.Leur deuxième force: la prise à leur compte par les métiers et la visualisation des connaissances, par exemple sous forme de courbes d'arbitrage.

Le but de ces outils est de corréler des choix de conception avec des dimensions liées à l'intérêt du client; elles permettent de communiquer facilement avec des non-techniciens, et de prendre des décisions de design objectives qu'il est possible d'argumenter par de robustes connaissances. Elles permettent de plus de mettre en avant le rôle du propriétaire du savoir: le métier gérant la courbe d'arbitrage. Celui-ci est garant de la connaissance incluse; il peut orienter sa R&D de façon à trouver des courbes donnant plus de latitude de choix, par exemple en expérimentant de nouvelles technologies. Cette façon d'organiser la maîtrise de la connaissance revalorise les hommes métiers par rapport aux hommes projets, et lorsqu'on met en œuvre des outils tels que les courbes d'arbitrage, il faut bien souvent freiner les métiers pour ne pas voir l'entreprise se noyer dans un maelstrom de courbes multiples et variées!Enfin, ces leaders ont souvent expérimenté et convergé vers des modes de fonctionnement «intrapreneuriaux» : l'innovation, même si elle récompense le travail d'une équipe, reste personnifiée tout au long de sa maturation, et elle est de plus managée en marge des opérations routinières de l'entreprise afin que son évaluation et son incubation restent ouvertes à de nouvelles idées. Elle est le résultat d'une tension créative entre le chef de projet et les responsables des métiers, arbitrée par les connaissances explicites minimisant les risques d'échec. Le chef de projet fait corps avec son innovation, c'est lui qui incarne la valeur perçue par le client et qui fait converger l'innovation en fonction du savoir qu'il a à sa disposition. Le responsable métier, lui, fait avancer son expertise et, en fonction des progrès qu'il a pu faire en connaissances, propose ses avancées au chef de projet qui intègre ou non certaines de ces avancées.

→ Focus :
Les frères Wright ont d'abord réduit les obstacles au vol à trois grandes catégories :
1) la structure portante
2) la méthode d'équilibrage et de contrôle de l'avion
3) le moyen de propulsion

La plupart des expérimentateurs précédents s'étaient plutôt cantonnés sur l'un ou l'autre de ces problèmes; eux ont reconnu que chacun de ces domaines devait être traité avec succès pour construire un véritable aéronef. Ils ont estimé que l'aérodynamique et la propulsion étaient des problèmes relativement plus simples à résoudre, et ils ont d'abord concentré leur énergie sur la façon de maintenir l'équilibre et le contrôle. Leur vaste expérience de... la bicyclette, engin fondamentalement instable mais contrôlable, les a réconfortés: si l'homme peut contrôler une bicyclette, il n'y a pas de raison qu'il ne puisse pas faire de même avec un aéronef!

Olivier Schmitt (Vinci Consulting)